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28.04.11 09:13
At our working location in Groningen, we now lack the facility to meet in private with our...
18.02.11 12:34
Na uitgebreide besprekingen heeft S&S Systems b.v. het bedrijf ControlSpan b.v. overgenomen.
15.01.11 09:18
In afwachting van de nieuwe cijfers kunnen we nu alvast melden dat 2010 wederom een forse...
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APR 7. 05. Juli 2006 (PDF Format)
 - Jeroen Kleef
In den Jahren 1992 bis 1996 untersuchten Jeroen Kleef und Marcel Rooij den Prozess der Verringerung van Ausfallzeiten bei einem holländischen Kartonhersteller. In diesum Zusammenhang stellten sie fest, dass Papier- und Kartonhersteller die positiven Auswirkungen von vergleichsweise geringen Verbesserungen der Profitabilität des Unternehmens nicht immer erkannten.
Während dieser Jahre wurde ein Prototyp Managementinformationssysteem (MIS) entwickelt, um dem Management entscheidende Informationen über Ausfall zur Verfügung zu stellen.
 - Marcel Rooij
Auf der Grundlage dieser Informationen ist das Mangement in der Lage, zur Optimierung des Fertigungsverfahrens zu treffen. Dieser Prototyp wurde später als professionelles System neu umgesetzt und in drei Maschinen installiert.
Es fällt auf, dass noch relativ wenige Unternehmen ausreichende Schritte unternommen haben, um sich verstärkt auf die aktive Steigerung ihrer produktiven Betriebszeit zu konzentrieren. Dies kann einerseits auf den Trend zurückzuführen sein, alle möglichen Kostensenkungspro gramme in die Wegezu leiten, um die lnteressen der Aktionäre besonders gut zu phegen, statt Gewinnsteige rung in den Mittelpunkt zu stellen was das eigentliche Ziel aller Beteiligten an der Organisation darstellt.
Es könnte aber andererseits durch den enormen Aufwand bedingt sein, den Unternehmen in Verbindung mit unvermeidbaren Ereignissen wie die Einführung des Euros betreiben mussten. Um diese Ereignisse zu bewältigen, haben viele Unternehmen stark in den Einsatz von betriebs wirtschaftlichen Softwaresystemen (sog. ERP-Systeme) investiert. ln ihrem Bestreben, Gewinnverbesserungen zu erzielen, erkennen immer mehr Produktionsbetriebe jedoch inzwischen, dass lnvestitionen in Technologie Ergebnisse selten automatisch wie erwartet verbessert und dass eine Verbesserung der Wechselwirkung zwischen der eingesetzten Technologie und den Mitarbeitern den Schlüssel zur Verbesserung der Organisation und ihrer Ergebnisse darstellt.
Dieser Gedanke spielt beim nachstehend vorgestellten Prozess der Verringerung von Ausfallzeiten eine wesentliche Rolle.
Das Ziel dieses Beitrags besteht darin, Herstellern die positiven Auswirkungen von Steigerungen der produktiven Betriebszeit auf die Unternehmensgewinne bewusster zu machen. Ein Konzept für den Prozess der Verringerung von Ausfallzeiten wird beispielhaft für die Papier- und Kartonindustrie präsentiert. Der S&S Systems-Prozess für die Verringerung von Ausfallzeiten wird zur Zeit von anderen Branchen wie die MälzereiinduJtrie genutzt. ln diesem Zusammenhang wird die Bedeutung des menschlichen Faktors besonders hervorgehoben.
Dieses Konzept kann viele Produktions- und Wartungskonzepte wertvoll ergänzen, um die Lücke zwischen diesen, theoretischen Managementkonzepten und der praktischen Verringerung von Aus- fallzeiten in der Fabrik zu schlieβen.
Wir wissen aus unseren Forschungsarbeiten, dass es innerhalb der Papier- und Kartonindustrie unterschiedlichste Definitionen von Ausfallzeiten gibt. Dies stiftet nicht wenig Verwirrung in Diskussionen dieses Themas. Es sorgt aber auch dafür, dass die Ausfallzeitwerte von verschiedenen Unternehmen nicht miteinander vergleichbar sind.
Folgende Definition von Ausfallzeiten wird hier angewandt: Ausfallzeiten = jede Minute (Sekunde) des Jahres, in der kein verkaufsfähiges Produkt hergestellt wird.
Zu beachten ist, dass diese Definition nicht nur Maschinenausfälle, Stillstände und kommerzielle Unterbrechungen sondern auch Produktionszeiten enthält, in denen auf Grund von unzulässigen Qualitäts- abweichungen nicht-verkaufsfähiges Produkt gefertigt wird.
Eine Fabrik kann ihre Gewinne u.a. dadurch steigern, dass sie die Produktion durch längere produktive Betriebszeiten erhöht.
Dies führt nicht nur zu höheren Gewinnen, wenn die zusätzliche Produktion verkauft werden kann, sondern auch zu einigen anderen uneingeschränkten Vorteilen.
Auf der Grundlage einer üblichen wirtschaftlichen Gewinnschwellenanalyse wird ein einfaches Modell entwickelt, um die finanziellen Auswirkungen von längeren produktiven Betriebszeiten auf eine einzelne Papiermaschine zu schätzen.
Dieses Modell wendet einfache Regeln an um die Finanziellen Gewinne zu berechnen, die sich aus dem Verkauf zusätzlicher Produktion ergeben, die durch die erhöhte Verfügbarkeit von Produktionszeit ermöglicht wird.
| |
Situation A |
Situation B |
Unterschied |
| Ausfallzeiten |
15 |
14 |
-1%-Punkt (-6,75% absolut) |
| Umsatz [€/Tonne] |
500 |
506 |
+6 |
| Fixkosten [€/Tonne] |
300 |
300 |
0 |
| Variable Kosten [€/Tonne] |
150 |
152 |
+2 |
| Gewinn [€/Tonne] |
50 |
54 |
+4 (= +8,2%) |
Tabelle 1: Beispiel der Auswirkungen einer Verringerung de Ausfallzeiten auf den Gewinn (seihe finanzielles Model)
 - Abb. 1: Teil Des finanziellen Modells
Sonstige finanzielle Vorteile der Verringerung von Ausfallzeiten werden aus Vereinfachungsgründen auβer Acht gelassen. Diese sonstigen Vorteile werden im nächsten Absatz erwähnt.Als Beispiel wird der Fall untersucht, bei dem die Ausfallzeiten einer einzelnen Maschine von 15% auf 14% verringert werden. Die Maschine verfügt über einen jährlichen Ausstoβ von 100.000 t Karton/Papier. Andere Parameter können Tabelle 1 entnommen werden. Abbildung 1 zeigt das finanzielle Modell für diesen Fall. Unter der Voraussetzung, dass die zusätzliche Produktion in diesem Beispiel für den normalen Preis verkauft wird, steigen die Gewinne wie folgt:
{ 100.000[t] / 85[%] } x 86[%] x 4 € = 404.706 €
Vom Modell (und von der Logik her) kann abgeleitet werden, dass die Gewinnsteigerung besonders stark in Situationen ist, in denen das Verhältnis zwischen Fixkosten und variablen Kosten hoch ist.
Das Diagramm in Abb. 2 visualisiert diesen Effekt. Tabelle 2 dient als Grundlage (der ursprüngliche Gewinn beträgt 1O% des Umsatzes).
 - Abb. 2: Gewinnsteigerung bezogen auf steigende produktive Betriebszeit.
Unter Einsatz dieser typischen Kostenstrukturen und einer Gewinnmarge von 10% als Eingaben für das finanzielle Modell schwankt die sich daraus ergebende Gewinnsteigerung ungefähr zwischen 4,7 % und 8,2 % für jede Verringerung der Ausfallzeiten um einen Prozentpunkt. (ca. 2€ bis 4€ pro Tonne).
| Situation |
Fixkosten [%] |
Variabele Kosten [%] |
Verhältnis Fixkosten: variabele Kosten |
Gewinn- steigerung [%] |
Gewinn- steigerung [€/T] |
| 1 |
33 |
67 |
0,5 |
4,7 |
2 |
| 2 |
50 |
50 |
1 |
6,5 |
3 |
| 3 |
67 |
33 |
2 |
8,2 |
4 |
Tabelle 2: Einfluss des Verhältnisses zwischen Fix- und variablen Kosten auf die Gewinnsteigerung (Verringerung der Ausfallzeiten um 1%-Punkt).
Für viele Unternehmen wird die gewinnsteigernde Wirkung der Verringerung von Ausfallzeiten voraussichtlich der Hauptgrund sein, um diesbezügliche Maβnahmen zu treffen.
Darüber hinaus können einige andere Vorteile gleichzeitig erzielt werden, die auch dann realisiert werden, wenn die zusätzliche Produktionskapazität aus kommerziellen Gründen nicht zu einem höheren Umsatz undeinem höheren Gewinn beitragen kann.
Diese Vorteile werden in Tabelle 3 aufgeführt.
| Vorteil |
Erläuterung |
| Höhere Verfügbarkeit |
Die Kapazität entspricht mehr der theoretischen Nennkapazität. |
| Verbesserung der Plannung |
Ein stabiler Prozess wird die Berechenbarkeit des Prozesses verbessern. Je berechenbarer desto besser die (Produktions- und Wartungs-)Planung. |
| Erweiterung des allgemeinen Prozesswissens |
Wenn es jedem klar ist, welche Hauptprobleme es gibt und was das Hauptziel ist, ist man eher bereit, über Grundursachen und mögliche Lösungen nachzudenken und zudiskutieren. diese Gespräche werden das Prozesswissen erweitern und schneller zu Lösungen führen. |
| Produktqualitätsverbesserung |
Weniger Prozessstörungen führen zu weniger Schwankungen in der Produktqualität und reduzieren die Kosten von minderwertiger Qualität. |
| Niedrigerer Energieverbrauch |
Weniger Energie wird bei der Porduktion von Schlechtware verwendet. Weniger Energie wird verschwendet, wenn alle Stillstände in einem einzigen Stillstand konzentriert werden, z.B. weniger Wärme geht verloren. |
| Bessere Organisation |
Häufige, unzweideutige Analysen von soliden, Aktuellen Daten über Ausfallzeiten, denen jeder vertraut, unterstützt die Organisation nicht nur bei der Erkennung der Hautpprobleme und bei der Prioritätssetzung in der Lösung dieser Probleme sie verhindert darüber hinaus unnötige Diskussionen über Engpässe im Prozess. Dies beruhigt die Organisation. Die eingesparte Zeit und geistige Energie können genutzt werden, um Grundursachen und
mögliche Lösungen zu finden. |
Teil 2: Philosophie der verringerung von Ausfallzeiten, und wie man die erforderlichen Daten erhält.
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